重新定义亿骏的核心竞争力 —— 从代理商到广东高校学生人群精准促达平台。
构建数字化地推系统，打通硬件销售与软件推广双业务线。
本次与阿里云、长虹的交流，会重新走上让学生团队推软件的路。上次推广阿里云电脑效果不佳，除了云电脑产品自身的因素，还有就是我们校园团队没有软件推广的经验、能力，缺乏软件推广的业务线。
由此引发出进一步的思考，亿骏要卖的不是做个代理卖硬件或者卖软件，电信与亿骏合作多年，阿里、长虹找到亿骏，看上的本质是亿骏的核心竞争力，这个核心竞争力不是能帮手卖流量卡、推广云电脑，而是 —— 广东高校学生人群的精准促达能力。
大量App（游戏、社交软件、学习考证软件）的目标人群是大学生，线上推广精准性差，而线下推广校外人员难以进入大学校园，在地推行业，甲方愿意为1个拉新注册支付10元~200元的价格。
目前销售产品单一，收入来源单一。学生团队主要是销售电信流量卡、校园网络，商品季节性强，收入不稳定，整体收入不高。
上次阿里云电脑的推广，没有明确的收入制度，对销售团队的口头讲法是"推广的用户产生消费后，能够获得一定比例的提成"。已知软件的付费漏斗是【促达→下载→注册→激活→免费使用→付费使用→复购】，这个长链条对销售人员来说太长，太不稳定，毫无动力可言。为此，我与销售人员约定，5元1个注册，销售人员才有动力去推广。
缺少一款工具。假设销售可以在付费漏斗【促达→下载→注册→激活→免费使用→付费使用→复购】"注册"往后的流程中获得提成，销售也无法知道自己推销的客户有多少人激活，有多少人付费了。而对于目前的流量卡主业务，还是通过微信、纸笔、邮件来汇报记录工作，在2026的AI年，实在是太过低效。
软件付费漏斗（销售人员视角）
↑ 建议按"注册"节点结算，链条越短，销售动力越强
学生团队通过微信、邮件汇报工作。内容多为文字表述，缺乏数据统计，图表更少。每次汇报数据之间缺乏趋势、分类的分析，团队绩效感知不直观，对于团队的管理、个人的管理，整体缺乏图表数据支撑。
学生群体是流动性极大的一支"军队"。这要求公司需要不断定期做培训工作。但目前十多来年依然是靠面授、靠个人领悟、靠个人经验积累、靠个人的授课能力，个人的知识难以转化成"军队"的知识。这是非常低效和不可靠的，人员的流动随时对培训工作的开展造成极大的影响。
公司近年来寻求转型，在寻找自己的核心竞争力，想做"自己产品"。其实核心竞争力一直存在，只是没有看清。这种能精准促达高校学生人群的能力，是非常稀缺的。不一定要把某某产品卖给大学生，对于目标客户就是大学生的甲方，他们要的是数据。愿意为1个拉新注册支付10元~200元（付费提成另外算），而"普通的地推团队"进不了高校，难以提供"精准人群数据"。也正是因为我们公司定位的稀缺性，所以这套系统也不用考虑用于售卖，其他公司用不上，这套系统仅为我们亿骏服务。
不是说不做代理商了，是选择更多了，可以同时做。
可以做代理商，帮甲方卖硬件、软件；
可以做渠道商，帮甲方促达目标人群；
可以做信息商，合法售卖信息。
长期来讲，电信业务依然是主业。业务类型的开拓，可以增强对电信"随时改政策"风险的抵抗力。把电信的位置，从"唯一的大树"放到"其中一个重要客户"的位置。
近期，在尝试新业务方面，"缺乏第一个案例"这个问题让公司举步维艰。但想想，在阿里、长虹角度看，电信就是我们的第一个成功客户案例。在"地推行业"看，电信就是个经营了二十多年的稳定案例。
目标人群为大学生的企业，在推广上面临两大困境
亿骏的校园学生团队天然解决了以上所有问题 —— 学生推学生，精准、可信赖、能入室、成本低、效果可量化。
不仅做代理商，还做渠道商、信息商。帮助客户精准促达高校学生人群。
单一代理商
帮卖流量卡/硬件
帮甲方卖硬件、软件
帮甲方促达目标人群
合法售卖数据
实现这一转型的前提是 —— 搭建一个 「亿骏校园地推系统」。
提升公司的硬件（实体）销售能力，孵化出公司的软件推广能力。
四端协同，覆盖从一线销售到客户交付的完整链路
亿骏拥有广东高校学生人群的精准促达能力，这是我们最稀缺的核心竞争力。通过搭建校园地推系统，我们将：
解决团队产品少、制度缺、工具无的三大痛点；实现管理数据化、培训体系化；为公司开拓代理商→渠道商→信息商的多元角色。
为甲方提供精准的高校学生人群促达服务，解决线上推广不精准、线下推广进不了校园的市场痛点，以电信为成功案例背书。
亿骏校园地推系统 —— 下一步行动的起点